Как создать сильную корпоративную культуру в ИТ: опыт компании Asana

In this photo taken Thursday, April 3, 2014, Asana co-founders Dustin Moskovitz, left, and Justin Rosenstein, pose at the company's headquarters in San Francisco. Asana peddles software that combines the elements of a communal notebook, social network, instant messaging application and online calendar to enable teams of employees to share information and do most of their jobs without relying on email. (AP Photo/Eric Risberg)
In this photo taken Thursday, April 3, 2014, Asana co-founders Dustin Moskovitz, left, and Justin Rosenstein, pose at the company's headquarters in San Francisco. Asana peddles software that combines the elements of a communal notebook, social network, instant messaging application and online calendar to enable teams of employees to share information and do most of their jobs without relying on email. (AP Photo/Eric Risberg)
Основатели Asana решили сделать развитие корпоративной культуры своим приоритетом и в итоге создали одну из лучших компаний, где только можно работать.

Сфера технологий известна переработками, жёсткой конкуренцией и отсутствием времени на какую-либо рефлексию. Но компания Asana, основанная двумя бывшими сотрудниками Facebook и Google, очень далека от этого стереотипа. В основе компании идея того, что чёткая открытая коммуникация, самосознание и толерантность важны для долгосрочного успеха.

И этот подход оправдал себя: Asana имеет высокие позиции в рейтинге работадателей Glassdoor (аналог российского HeadHunter – прим.пер.) и попала в топ компаний с лучшей корпоративной культурой в 2017 журнала Entrepreneur.

Для основателей компании Дастина Московица и Джастина Розенштейна это и была изначальная цель. Когда двое бывших разработчиков Facebook решили построить свою компанию в 2008, они сразу обозначили две вещи: исходный код инструмента Asana и главные ценности компании. Среди них были здоровый баланс между работой и личной жизнью, толерантность, осознанность, желание брать на себя ответственность и честная открытая коммуникация.

Многие компании считают, что корпоративная культура сама сформируется, благодаря бесплатным обедам и столам для пинг-понга. И хотя многочисленные стартапы мечтают об атмосфере открытости и сотрудничества, культивировать её очень сложно. Московиц и Розенштейн быстро поняли, что если они хотят воплотить в жизнь своё видение лучшей корпоративной культуры, они должны быть активнее.

Мы решили подойти к культуре как к продукту

«Мы решили подойти к культуре как к продукту», — говорит Розенштейн. Вместо того, чтобы оставить её формироваться стихийно, Московиц и Розенштейн решили, что корпоративную культуру нужно тщательно спроектировать, протестировать и отладить, как и любой другой продукт.

Если говорить конкретно, представители всех отделов Asana регулярно встречаются для обсуждения ценностей компании и работают над способами их внедрения в ежедневные процессы. После запуска в работу каждого нового процесса начинается интенсивный процесс получения обратной связи.

«Мы постоянно проводим анонимные опросы и личные встречи, слушаем мнения людей о том, что работает хорошо, а что нет. Потом раздумываем над услышанным и решаем, что мы будем с этим делать дальше», — объясняет Розенштейн.

Раз в квартал все сотрудники на неделю отвлекаются от текущих дел, чтобы поработать над целями на будущее. Большинство целей имеют непосредственное отношение к бизнесу, но очень приветствуются и идеи, касающиеся корпоративной культуры.

Когда появляется проблема, руководство быстро берётся за её решение. В Asana даже есть собственный термин для таких проблем — «культурный баг» — и их устраняют также быстро, как и баги в коде продукта.

«Культурные баги» устраняют также быстро, как и баги в коде продукта

Например, в какой-то момент в компании поднялась проблема «мнимых полномочий». В структуре Asana младшие сотрудники имеют право самостоятельно принимать часть решений, касающихся их проектов. Менеджеры старшего звена в свою очередь могли отменять подобные решения. Когда это стало происходить постоянно, руководство Asana переработали схему распределения полномочий внутри команд, чтобы младшие сотрудники чувствовали, что им доверяют (то есть их решения теперь не могут быть отменены старшим менеджером).

Розенштейн добавляет, что огромное значение в культуре Asana придаётся формированию яркого, разнопланового коллектива, открытого новым идеям. Он считает важным, чтобы все сотрудники знали о своих бессознательных предубеждениях, потому что они могут привести к коммуникативным проблемам в коллективе. Для этого все сотрудники Asana проходят тренинг по осознанному поведению, когда приходят в компанию. Плюс к этому в компании есть рабочие группы, которые занимаются специфическими гендерными и расовыми вопросами.

В 2015 Соня Гиттенс-Оттли заняла пост директора по многообразию и инклюзивности в Asana. С ней компания наладила связи с рекрутинговыми организациями Code2040, Ola initiative и DevColor, основная миссия которых — привлечение национальных меньшинств в сферу IT.

Работай упорно, живи хорошо

Чтобы укреплять доброжелательную открытую среду, Asana предлагает множество крутых бонусов, которыми славятся технологические стартапы. В офисе не только бесплатные обеды и закуски, но и повар, который два раза в день готовит домашнюю еду из органических продуктов.

Всем новым сотрудникам выделяется бюджет в 10 000 долларов, чтобы оборудовать рабочее место на свой вкус и требования. Для тех, кто следит за количеством пройдённых в день шагов, в офисе компании есть рабочие столы с беговыми дорожками, где можно прекрасно поработать с видом на Сан-Франциско, при этом оставаясь в форме. В офисе Asana также есть игровая зона, мягкие кресла и йога два раза в неделю. Для персонального и профессионального роста компания предлагает бесплатные сессии у лайф-коуча.

«Работай упорно, живи хорошо» — девиз нашей компании», — говорит Розенштейн, который считает, что сильная корпоративная культура обеспечивает дальнейшее развитие компании, потому что привлекает и удерживает талантливых сотрудников. «Я считаю, мы должны показывать пример. Миссия нашего продукта — сделать командную работу простой и приятной. Поэтому мы начали с себя!».

«Даже если цель компании просто заработать кучу денег, уделять внимание корпоративной культуре все же стоит. Взаимное уважение, хорошее отношение к окружающим, создание среды, в которой вам хотелось бы работать – это делает людей счастливее, а значит, и продуктивнее, — говорит Розенштейн. — Компании, которые используют более традиционные модели корпоративной культуры, добиваются успеха не поэтому, а скорее не смотря на это».

 

Автор: Тейлор Лоренц 

Источник: fastcompany.com

Перевела и адаптировала Ольга Городецкая

Источник фото: nypost.com

Не пропустите свежие статьи о e-commerce

Подпишитесь на рассылку и получайте подборку свежих статей раз в неделю. Без рекламы и спама.